通過實行工作專門化，管（guǎn）理層還尋求提（tí）高組（zǔ）織在其他方麵的運行效率。通過重複性的（de）工作，員工的技能會有所提高，在改變工作任務或在工作（zuò）過程中安裝、拆卸工具及（jí）設備所用（yòng）的時間會減少。同樣重要的是（shì），從組織角度來看，實行工作專門化，有利於提（tí）高組織（zhī）的培訓效（xiào）率。挑選並訓練從事具體的、重覆性（xìng）工（gōng）作（zuò）的員工比較容易，成（chéng）本也較低。對於高度精細和複雜的操作工作尤其（qí）是這樣。

一旦通過工作（zuò）專門化完（wán）成任務（wù）細分之（zhī）後，就需要按照類別對它們進行分組以便使共同的工（gōng）作可以進行協調。工作分類的基礎（chǔ）是部門化（departmenta—lization）。

對工（gōng）作活動進行分（fèn）類主要是根據活動的職能（néng）。製造（zào）業的經理（lǐ）通（tōng）過把工程、會計（jì）、製造、人事、采購等方麵的專（zhuān）家劃分成共同（tóng）的部門來組織其工廠（chǎng）。當然，根據職能進行部門（mén）的劃分適用於所有的（de）組織。隻有職能（néng）的變化可以（yǐ）反映組織的目標和活動。一個醫院（yuàn）的主要職能部門可能有研究部、護理部、財（cái）會（huì）部等；而一個職業足球隊則可能設球員人事部、售票部門（mén）、旅行及後勤部（bù）門等。這（zhè）種職能分組法的主要（yào）優點（diǎn）在於（yú），把（bǎ）同類專家集中在一起，能夠提高工作效率。職能性（xìng）部（bù）門化通過把專業技術、研究方向接近（jìn）的人（rén）分配到同（tóng）一個部門中，來實現規模經濟。

工作任務也可以根據組織生產的產品類型進行部門化，例如，在太陽石油產品公司（Sun Petroleum Products）中（zhōng），其三大主要領（lǐng）域（原（yuán）油、潤滑油和蠟製品、化工產品）各置於一位副總裁統轄之下，這位副總裁是本領域的專家，對與（yǔ）他的生產線有關（guān）的（de）一切問題負（fù）責，每一位副總裁都有自己的生產和營銷部門。

這種分組方法的主要（yào）優點在於：提高產品績效的穩定性，因為公司中與某一特定產（chǎn）品有關的所（suǒ）有活動都由同一主管指揮。如果一個組（zǔ）織的活動是與服務而不是產品有關，每一種服務活動就可以（yǐ）自然地進行分工。

還有一種部門（mén）化方（fāng）法，即根據地域來進行部門劃（huá）分。例如，就營（yíng）銷工作來說，根據地域，可（kě）分為東、西、南、北4個區域，分片負（fù）責。實際上，每個地域是（shì）圍繞（rào）這個地（dì）區（qū）而形成的一個部門。如果一（yī）個公（gōng）司的顧客分布地域較寬，這種（zhǒng）部門化方法（fǎ）就有其獨特的價值。

過程（chéng）部門化方法適用於產品的生產，也適用於顧客的服務。例如，如果你（nǐ）到一（yī）家州屬機動車輛管理辦公室去辦駕駛執照，你必須跑好幾個部（bù）門。在某個州，辦理駕照必須經過（guò）3個（gè）步驟，每個步驟由一個獨立（lì）部門負責：⑴負責核查（chá）工作（zuò）的（de）機動車輛分（fèn）部；⑵負責辦理駕照具體工作的駕照部；⑶負（fù）責收費的（de）財務部。

最後一種部（bù）門化方法是根據顧客的類型來進行部門（mén）化。例如（rú），一家銷售辦公設備的公司可下設3個部門：零售服務部、批發服務部、政府部（bù）門服務部比較大的法律事務所可根據其服（fú）務對象是公司還是個人來分設部門。

根據顧客；類型（xíng）來劃分部門的理論假設是（shì），每個部門的顧客存在共同的問題和要求，因此（cǐ）；通過為他們分別配置有（yǒu）關專家，能（néng）夠滿足他們的需要。

大型組織進行部門化時，可能（néng）綜合利用上述各種方法，以取得較好的效果。例如，一（yī）家大型的日本電子公司在（zài）進行部門化時，根據職能類型來組織其（qí）各分部；根據生產過程（chéng）來組織其製造（zào）部門；把銷售部門分為7個地區的工作單位；又在每個地區根據其顧客類型分（fèn）為（wéi）4個（gè）顧客小（xiǎo）組。但是，90年代（dài）有兩個傾向較為普遍：第一，以顧客為基礎進行部門化越來越受到青睞。為了更好地掌握顧客的需要，並有效地對顧客需要的變化作出反應，許多組織更多地（dì）強調（diào）以顧客（kè）為基礎劃分部門的方法。